IT: РАСШИРЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Как цифровая трансформация преобразует роли.

Тот факт, что IT-отделы работают вне корпоративных бизнес-направлений, обусловил одно непредвиденное обстоятельство: они стали почти аутичной крепостью – тем оплотом безграничной силы, на котором, как на стержне, держится вся функционально значимая периферия компаний. Это даёт IT-персоналу (в том числе и CIO –директору, который его возглавляет) уникальные преимущества при в цифровой трансформации.

Традиционно главной задачей ИТ-структур была, так сказать, «поддержка освещения» или, другими словами, обеспечение необходимых техусловий для работы компании. Изначально «главный айтишник», по крайней мере в представлениях высшего руководства, уделял внимание оборудованию центра обработки данных, обеспечению работоспособности сети и доступности баз данных. Вычислительные сервисы управляли закадровой работой компании и сами оставались в тени. С одной стороны – этакие серые мышки, а с другой – те самые серые кардиналы. 

Но организации в корне меняют иерархию работ и выработку приоритетов. Всё больше компаний внедряет бизнес-стратегии, основанные на данных. Они меняют способы взаимодействия с клиентами и интегрируют технологии во все сферы бизнеса.

«Люди больше не покупают продукты, – говорит Синтия Стоддард, руководитель ИТ-отеда Adobe, – Они покупают опыт. Поэтому наша задача как ИТ-директоров заключается в расширении возможностей цифровой экономики, что означает, что роль ИТ-шефа становится все более актуальной в современном мире».

У руководства IT-подразделений есть возможность стать лидером и сосредоточиться на целевой аудитории, что на самом деле просто необходимо. «Как мы можем сделать нашу работу по-другому, приумножив её ценность?» – бросает вызов другим ИТ-директорам Стоддард.

Горизонтальный, а не вертикальный

В большинстве организаций каждый отдел работает в собственном русле. А отделы IT, напротив, работают горизонтально, связывая их. Компьютерные решения регулярно обслуживают множество участников бизнес-процесса одновременно, от маркетинга до производства. Они собирают данные из одного хранилища и предоставляют их для удовлетворения нужд другого. Это дало ИТ-специалистам некоторый иммунитет от недостатков корпоративной коммуникации. В частности, сфокусированность позволяет узнать чего хотят сотрудники, скажем, отдела продажах, и что им нужно для наилучших результатов. И в то же время в данных есть информация для ответа на вопрос «как меняются потребности наших клиентов?»

Другими словами, IT – единственный отдел, который касается всего (да, бухгалтерия тоже пересекает границы, но только глядя на цифры).

Это ставит ИТ-директора в идеальное положение, чтобы помочь организации в поиске новых бизнес-моделей. Поскольку развитие бизнеса в большей степени зависит от оптимизации ведения заказчиков и их заказов, от улучшения информационно-технической части взаимодействия персонала, сотрудничество между подразделениями становится ключевым.

«ИТ-директор может использовать горизонтальный вид в качестве точки соприкосновения, – говорит Стоддард. – Мы знаем, как упростить и представить информацию лучше на протяжении всей работы с клиентом».

Не только хранилища данных, но ещё и источник идей

ИТ-директора могут использовать это сопоставление, такие горизонтальные срезы, чтобы помочь компании – и маркетинговому персоналу в частности – обнаруживать нюансы, находить зависимости, получать новые знания, создавать продуктивные идеи, и улучшать процессы.

Техническая грамотность – это изначально сильная сторона компании. Как сборщики корпоративных данных, ИТ-отделы имеют уникальную возможность помочь предприятию перейти к новым бизнес-моделям, ориентированным на клиента.

«Мы очень долго управляли данными в масштабе», – рассказывает Синтия. Ещё несколько лет назад задачей могли быть системы с ручным управлением, планирование ресурсов предприятия или управление взаимоотношениями с потребителями. «Мы понимаем архитектуры, как они меняются, что нужно, чтобы сделать их гибкими», – подчёркивает она. Мир информационных технологий уже опытен в изменении процессов, когда ситуации меняются. Эти знания могут помочь бизнесу пройти через свои собственные переходные периоды, ка бы вы это ни называли – «преобразованиями бизнеса» или «в ногу со временем».

Например, традиционно, деятельность цифрового маркетинга Adobe была сосредоточен на удовлетворении потребностей директора по маркетингу (CMO – Chief Marketing Officer) и обслуживании цифрового маркетинга в бизнес-приложениях. Чтобы это получилось были нужны какие-то технологии, которые могли оставаться изолированными, чтобы создавать свои маркетинговые материалы и отслеживать тенденции. Но роли глав маркетингового и информационного отделов изменились, и они могут достичь гораздо большего, работая вместе.

«Теперь ожидания сильно отличаются», – замечает Стоддард. CMO должны подключаться ко всему пути обслуживания заказчика. Ранее они принимали участие лишь на старте – за ними было обнаружение потенциального клиента и первый контакт с ним, а также подведение к покупке продуктов или обновлению услуг. Сегодня же им необходимо подключиться к данным и остальной части рабочего процесса организации. Работая вместе, директор по маркетингу и ИТ-директор могут обмениваться знаниями о целевой аудитории и её контактах, а также предложениями о новых способах обслуживания.

«Как ИТ-директора, мы, – говорит CIO Adobe, –  являемся архитекторами, стоящими за цифровой трансформацией организации, бизнес-процессами и организационными изменениями». Синтия обращается к технологии, позволяющей реализовать планирование на практике, используя Adobe Experience Platform в качестве инструмента для централизации информации, отслеживания истории обслуживания клиентов и обмена практическими знаниями об их потребностях. «Это то, о чём ИТ-директора говорили давно, и мы наконец-то смогли это сделать», – заявляет она.

Индивидуальный подход - не то, что люди ожидают от ИТ

Ключевым элементом горизонтальных навыков ИТ-директора в интересах компании является умение слушать. Это не часть ИТ-стереотипа, но это важная часть процесса.

В прошлом ИТ-организации в значительной степени контролировали развёртывание технологий, считая, что есть только один способ что-то сделать, или настаивая на том, чтобы все соблюдали корпоративный (или отраслевой) стандарт.

«Сегодняшние ИТ-службы должны работать по-другому», – говорит Стоддард. Инфотехотделам следует подумать о том, как они могут вывести себя из уравнения, чтобы сотрудникам не приходилось звонить к ним или посещать кого-то ещё. «Как мы можем доверить деловым партнёрам делать вещи самим? Использовать приложения? Использовать среду самообслуживания? <…> Когда я встречаюсь со своей командой, я говорю: «Поставь себя на место клиента. Что бы они чувствовали? Что бы они подумали?»»

Стоддард настоятельно рекомендует быть более ориентированным на клиента, быть к нему ближе: «Это действительно обогатило то, как я решаю проблемы и как распоряжаюсь своим временем».

По материалам MIT